“Si no sabes hacia donde te diriges, tal vez no consigas llegar”.
Yogi Berra
Había oído hablar de la metodología OKR en diversas ocasiones. En esencia, no me parecía muy diferente a la más tradicional dirección por objetivos, muy extendida en el ámbito de los recursos humanos. A raíz de varios webinars sobre este sistema de gestión y de la lectura del libro de John Doerr (introductor de los OKR en Google) “Mide lo que importa” (Conecta, 2018) he podido profundizar más en esta metodología, entender la diferencia de otros métodos de gestión por objetivos y empezar a aplicarla en nuestra organización.
Bajo mi punto de vista la principal aportación de este sistema reside en el gran valor otorgado a la cultura de empresa. De hecho, sin una cultura determinada, los OKR están abocados al fracaso. Y del mismo modo, la implementación de los OKR ayuda a promover cambios hacia una cultura de transparencia, mayor claridad y foco, donde las personas saben qué se espera de ellas y qué han de hacer para conseguirlo.
PERO, ¿QUÉ SON LOS OKR?
Las siglas O.K.R. hacen referencia a las palabras en inglés Objetives Key Results, que se han traducido al castellano como Objetivos y Resultados Clave.
- Un OBJETIVO responde a QUÉ hay que lograr. Son concretos, transcendentes, realizan un llamamiento a la acción e inspiran (idealmente). Son un remedio para el pensamiento confuso y la ejecución imprecisa.
- Los RESULTADOS CLAVE son un marcador de referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo. Deben ser:
+ Específicos.
+ Agresivos pero Realistas.
+ Acotados temporalmente (la metodología se basa en ciclos de tres meses).
+ Medibles (deben incluir una cifra y/o una fecha).
Una vez completados todos los RESULTADOS CLAVE, el OBJETIVO se alcanza obligatoriamente.
De manera habitual por cada objetivo (se aconseja proponer entre 3-5 por ciclo de tres meses), deben establecerse entre 3 y 5 resultados clave.
He aquí un ejemplo de la compañía INTEL, la primera en aplicar esta metodología tal como lo hacen en la actualidad empresas como Google, Amazon, LinkedIN, Zynga…
En el modelo OKR los objetivos son de equipo, aunque siempre se incluye alguno individual. Todos, incluido el CEO, son responsables del cumplimiento de aquellos y de los suyos propios.
LOS 4 SUPERPODERES DE LOS OKR
Una gestión mediante OKR (que comienzan con una reflexión estratégica profunda sobre la misión, visión y valores de la compañía) permite desplegar lo que Jhon Doerr denomina 4 superpoderes. Estos, junto al desarrollo de una cultura adecuada, serán los responsables de alcanzar resultados extraordinarios y, por qué no, de soñar con lo imposible. ¿No es eso lo que hace Google?
Estos superpoderes son:
- Centrarse y comprometerse. En un entorno tan saturado de información y datos por todas partes, tener la capacidad de concentrar los esfuerzos a nivel individual y colectivo en la dirección adecuada es clave. Aquí lo relevante es ser capaz de contestar a la pregunta:
¿Qué es lo más IMPORTANTE durante los siguientes TRES, SEIS o DOCE meses?
Todos los miembros de la organización deben saber POR QUÉ, PARA QUÉ, QUÉ y CÓMO se hacen las cosas.
¡Empieza el primer ciclo de TRES MESES!
- Coordinarse y conectar para trabajar en equipo. “La falta de coordinación es el obstáculo número uno entre la estrategia y la ejecución” Así pues el sistema OKR conecta los objetivos a todos los niveles (de arriba – abajo) pero también de abajo a arriba, permitiendo que las personas propongan sus propios objetivos y trabajen en ellos (En Google se puede dedicar el 20% del tiempo a desarrollar proyectos por propia iniciativa. ¡De ahí surgió Gmail!).
- Realizar el seguimiento de las responsabilidades. El ciclo vital de los OKR pasa por 4 fases: establecimiento de los mismos para el trimestre de forma consensuada, seguimiento semanal, recapitular y aclarar (fin del trimestre) y reflexionar. Al final de cada ciclo y después de recapitular se reflexiona acerca de:
¿He cumplido todos mis objetivos? En caso afirmativo, ¿Qué ha contribuido a mi éxito?
En caso contrario, ¿Con qué obstáculos me he encontrado?
Si tuviera que reformular el objetivo por completo, ¿Qué cambiaría? ¿Qué he aprendido que me haga replantearme el enfoque para el siguiente ciclo OKR?
- Exigirse lo imposible. Los OKR nos empujan a sobrepasar nuestra zona de confort, concebir soluciones más creativas y revolucionar los modelos de negocio.
BHAG (Big Hairy Audacious Goals): Grandes Objetivos Audaces y Complicados. Son objetivos ASPIRACIONALES. Son difíciles de alcanzar y se puede fracasar en ellos. ¿Quién se atreve a intentarlo?
Como ya hemos comentado al inicio, la cultura juega un papel esencial en el éxito una compañía. Esto ha sido siempre así, pero quizá ahora más que nunca, pues el talento, el mejor talento y también los consumidores… valoran cada vez más los comportamientos de una compañía, por encima de los productos y de la cuota de mercado.
Así pues, desde el área de recursos humanos, se debe impulsar una cultura que evolucione de la tradicional evaluación del desempeño a la gestión continuada del rendimiento, formando y empoderando a los líderes de equipo para que desarrollen TRES aspectos clave, relativos a la forma en qué se hacen las cosas en la compañía. Se resumen en las siglas CFR:
- Conversaciones regulares, auténticas y profundas entre manager y colaborador para impulsar el rendimiento. Una conversación típica bajo un modelo OKR sigue el siguiente esquema:
¿En qué estás trabajando?
¿Cómo lo llevas? ¿Cómo van tus OKR?
¿Hay algo que obstaculice tu trabajo?
¿Qué necesitas de mí para tener (más) éxito?
¿En qué aspectos necesitas crecer para alcanzar tus objetivos profesionales?
- Feedback. Comunicación bidireccional o en red (compañeros) para evaluar el progreso e identificar oportunidades de mejora. Requiere de una cultura de confianza y cooperación.
- Reconocimiento. Expresiones de apreciación por las contribuciones de las personas, independientemente de las magnitudes de estas.
Favorece la meritocracia cuando están basados en el RENDIMIENTO y son HORIZONTALES, inspiran una cultura de gratitud, permiten compartir las historias de logros.
Se trata por tanto de culturas donde prima la confianza y el compromiso. Las dos palabras clave junto a la claridad y el propósito compartido.
El propio Google demostró en el clásico Proyecto Aristóteles (con entrevistas a miles de empleados de cientos de compañías) que cuando se responde afirmativamente a estas 5 preguntas, se obtienen resultados extraordinarios:
- ESTRUCTURA Y CLARIDAD.- ¿Están claros en nuestro equipo los objetivos, las funciones y los planes de ejecución?
- SEGURIDAS PSICOLÓGICA.- ¿Podemos arriesgarnos sin sentirnos inseguros o avergonzados?
- SENTIDO DEL TRABAJO.- ¿Estamos trabajando en algo importante desde el punto de vista personal para cada uno de nosotros?
- – ¿Podemos contar los unos con los otros para realizar un trabajo de alta calidad cumpliendo los plazos?
- IMPACTO DEL TRABAJO.- ¿Creemos que nuestro trabajo es importante?
Y ahora, ¿Vamos a crear marcas con culturas que logren lo imposible?
Cristina Mulero
CEO en Brandty
